Toda empresa o negocio actualmente debería tener como una prioridad adaptarse a la transformación digital, como se le conoce a la nueva fase de cambio disruptivo que las nuevas tecnologías digitales están causando en diferentes ámbitos y sectores económicos de la sociedad.
Este periodo – conocido también como “era digital” o “cuarta revolución industrial” – se caracteriza primordialmente por un ambiente de cambio continuo y profundo en los mercados, productos, procesos y modelos de negocio.
Algunas de las empresas más representativas de esta transformación son Google, Apple, Facebook, Amazon (conocidas como GAFA), Netflix, Uber, Spotify, Airbnb y Warby Parker.
Aunque la mayoría nos pueden resultar familiares al igual que las nuevas tecnologías y servicios que han promovido durante los últimos años, la realidad es que tendemos a subvalorar los posibles efectos y tendencias de la transformación que van a producir en el mediano plazo.
Según Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, la primera revolución industrial ocurrió entre 1760 y alrededor de 1840, impulsada por la construcción de ferrovías y la invención de la máquina de vapor, lo que disparó la producción mecanizada.
La segunda revolución industrial empezó a finales del siglo XIX y principios del siglo XX y fue promovida por el advenimiento de la electricidad y la línea de ensamblaje. La tercera empezó en los 1960s y usualmente se le ha llamado la revolución digital o del computador, impulsada por el desarrollo de semiconductores y computadores centrales (1960s), computadores personales (1970s y 1980s) y el internet comercial (1990s) (Schwab, 2017).
Ahora estamos en el comienzo de la cuarta revolución que está cambiando fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. Los cambios son históricos en términos de su tamaño, velocidad y alcance (Schwab, 2017).
Las tecnologías emergentes que impulsan la cuarta revolución industrial en que nos encontramos se construyen sobre las capacidades digitales de la tercer revolución.
Dentro de estas tecnologías se encuentran la inteligencia artificial, la robótica, la manufactura aditiva (impresoras 3D), las neurotecnologías, las biotecnologías, la realidad virtual y la aumentada, las tecnologías energéticas (energy technologies), el internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), los datos masivos (big data), la tecnología de registros distribuidos (distributed ledger technology o DLT) y las cadenas de bloques (blockchain) (Schwab, 2018).
De acuerdo a la consultora Boston Consulting Group (BCG), el impacto de este tipo de tecnologías es mucho más disruptivo y exponencial que en las revoluciones anteriores debido a las tres leyes fundamentales que gobiernan la era digital:
Ley de Moore: Cada 18 meses los computadores doblarán su capacidad de procesar información.
Ley de Butter: La cantidad de información transmitida a través de una fibra óptica se dobla cada 9 meses.
Ley de Kryder: La cantidad de información almacenada por centímetro cuadrado de disco duro se doblará cada 13 meses.
Estas leyes se refieren a la forma en que la información es procesada, comunicada y almacenada e indican que la transformación tiene un comportamiento exponencial, es decir, mucho más pronunciado que un simple cambio lineal.
Como lo recuerda BCG, nuestras mentes están más adaptadas a estimar el cambio lineal que el cambio exponencial, por eso subestimamos el progreso tecnológico o incluso podemos ser completamente ciegos al impacto de la tecnología digital.
Según, Caudron y Van Peteghem (2015), los humanos sólo podemos lidiar con cierta cantidad de cambio dentro de una estructura general, lo cual nos da la impresión general de que todo permanece relativamente estable. Fue lo que le ocurrió, por ejemplo, a empresas como Kodak, Nokia y Blockbuster, que vieron el cambio que se aproximaba pero no lograron entender su impacto.
Son estas leyes las que han conducido a mejoras en el desempeño y a una reducción del costo para los consumidores lo cual, a su vez, está cambiando las reglas de juego en muchos sentidos. Primero, la forma como los negocios se organizan en una industria se está transformando de manera sustancial. Tradicionalmente los negocios se organizaban de acuerdo a una arquitectura de cadena de valor verticalmente integrada (i.e. proveedores, productores y distribuidores).
Hoy, sin embargo, los menores costos de transacción y el hecho de que la escala ya no determina la ventajas competitiva, ha hecho que las compañías se “de-construyan” y se organicen de acuerdo a una arquitectura apilada, es decir, en capas con independencia e inter-operabilidad. Las capas de abajo tienden a moverse por economías de escala y las de arriba por la innovación.
Según BCG, la industria de las telecomunicaciones, bancaria y energías están siendo de-construidas y los nuevos jugadores generan disrupción atacando partes específicas de la pila. Dos empresas pueden competir en un segmento pero cooperar en otro.
BCG señala que las viejas fuentes de ventaja competitiva están desapareciendo y que en muchas industrias el lugar y el espacio se están volviendo menos importantes. En un ambiente digital puede ser muy fácil y barato escalar un negocio y las curvas de aprendizaje son cada vez menos pronunciadas debido a la información que hace disponible internet.
En el mundo digital, jugadores pequeños – como las start-ups innovadoras – tienen la oportunidad de desintermediar la cadena de valor. Ser el pionero o el primero en incursionar no garantiza el éxito. Kodak, por ejemplo, hizo el primer prototipo de cámara digital en 1975 pero no se dio cuenta de que compartir fotos online era la nueva tendencia de su principal negocio.
Las tecnologías digitales han empoderado y hecho más exigentes a los clientes quienes se organizan en redes y están constantemente conectando e influenciando entre sí.
Como lo afirma Rogers, especialista de la Universidad de Columbia, los clientes en la era digital no son simples consumidores pasivos sino nodos de redes dinámicas, modelando las marcas y reputaciones de las empresas.
Por eso Rogers, señala que nos estamos moviendo a un mundo mejor descrito no por los mercados de masas sino por “redes de clientes” en el que resulta trascendental aprender a involucrarse y comunicarse con la red de clientes, empoderándolos, colaborando y co-creando con ellos directamente, ya que la relación hoy es de doble sentido.
Por esta razón, Dreischmeier et. al. (2015) recomienda asegurar un lugar en el ecosistema más amplio, es decir, en la red de empresas, colaboradores, instituciones, y clientes que interactúan para crear valor mutuo.
Los dueños actuales de la relación con el cliente enfrentan una posible disrupción de los dueños de plataformas y mercados que permiten a los componentes de su ecosistema colaborar e interconectarse fácilmente.
A pesar de la tendencia a prestar mucha atención a los movimientos de los llamados unicornios (start-ups valoradas en más de $1 billón de dólares) y las firmas tecnológicas exitosa, en realidad la transformación digital es un proceso de innovación colaborativa en el que compañías grandes y pequeñas crean alianzas estratégicas (Dreischmeier et al., 2015).
Debido a la anterior es que ha aumentado el poder de los modelos de negocio basados en plataformas, al punto que Rogers enfatiza que las empresas deben crear plataformas, no solamente productos.
Por esa razón también los datos y la información se ha convertido en un activo estratégico para las empresas, las cuales deben desarrollar capacidades tecnológicas para analizarlos y, así, conocer mejor y crear valor para el cliente. Según BCG, los líderes que usan big data generan ingresos 12% más altos que las compañías que no lo hacen (Dreischmeier et al., 2015).
Lo digital está transformando también la forma en que las empresas innovan. En efecto, las nuevas tecnologías permiten el aprendizaje constante a través de la experimentación rápida utilizando prototipos sencillos y baratos, tal como la promovió, por ejemplo, Eric Ries en su famoso libro “The Lean Startup”.
Como lo señala Rogers, anteriormente la innovación estaba enfocada en el producto final. El costo de fracasar era alto y por tanto era importante evitarlo. Ahora es posible ganar retroalimentación del mercado desde el inicio del proceso de innovación, a través de todo el proceso de lanzamiento e, incluso, después.
Esta nueva aproximación se enfoca en experimentos cuidadosos y en prototipos mínimamente viables (mimum viable product o MVP, por su sigla en inglés) que maximizan el aprendizaje mientras minimizan el costo. Todos los supuestos se prueban repetidamente y las decisiones de diseño se hacen con base en la validación de los clientes reales.
Rogers también advierte que tradicionalmente, la proposición de valor de una empresa (el valor que ofrece a sus clientes) fue vista como prácticamente constante.
Sin embargo, en la era digital, las empresas ya no se pueden confiar en un ambiente de negocios altamente volátil, incierto, complejo y ambiguo – un mundo VICA, según Denning (2018) –, sino que deben evolucionar constantemente, mirando cada tecnología como una forma de extender y mejorar su proposición de valor a sus clientes.
Referencias
Caudron, J. and D. Van Peteghem, 2018, Digital Transformation: A Model to Master Digital Disruption, BookBaby, third edition.
Denning, S., 2018, The Age of Agile, AMACOM, special edition.
Dreischmeier, R., K. Close, and P. Trichet, 2015, The digital imperative, Boston Consulting Group. Disponible en: https://www.bcg.com/publications/2015/digital-imperative.aspx
Ries, E., 2011, The Lean Startup, first edition, Crown Publishing: New York.
Rogers, D., 2016, The Digital Transformation Playbook, Columbia Business School Publishing.
Schwab, K., 2017, The Fourth Industrial Revolution, Crown Publishing, first edition.
Schwab, K., 2018, Shaping the Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum.
Artículo publicado el 11 de septiembre de 2018 en La Silla Vacía.
